現在的培訓理念實(shí)在太多，多到了讓人不知所措的地步。盲目地跟風(fēng)，往往會(huì )落得個(gè)東施效顰的下場(chǎng)。其實(shí)，和絕大多數的管理職能類(lèi)似，培訓的關(guān)鍵是厘清幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。問(wèn)題問(wèn)對了，事情也就解決了一大半。下面，是建議要做培訓的企業(yè)培訓師要關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題：
學(xué)員的典型任務(wù)場(chǎng)景是什么?
任何培訓的目的都是有用，有用的前提是我們了解學(xué)員。了解他/她的基本情況(崗位、職務(wù)、司齡、履歷等)，了解他/她的日常工作職責、關(guān)鍵任務(wù)指標，了解他/她所在部門(mén)對于公司的價(jià)值和地位。然后，要盡量用形象化的方式還原目標學(xué)員的任務(wù)場(chǎng)景，就像“真人秀”一樣，唯有如此，你才能說(shuō)你真的開(kāi)始了解目標學(xué)員了。
學(xué)員目前的痛點(diǎn)是什么?
培訓的目的多種多樣，有教授知識的，有開(kāi)拓視野的，有解決問(wèn)題的，種種。把學(xué)習利益和學(xué)員的心理訴求結合起來(lái)，是學(xué)員參與感的關(guān)鍵。什么是痛點(diǎn)，就是那些學(xué)員一提起來(lái)就激動(dòng)、就能打開(kāi)話(huà)匣子、就樂(lè )于吐槽的話(huà)題。當然，這是通俗的說(shuō)法。痛點(diǎn)既要是學(xué)員的痛點(diǎn)，更要是組織的痛點(diǎn)。多數時(shí)候兩者是不矛盾的，無(wú)非是視角和深度的問(wèn)題?！ 〗鉀Q學(xué)員痛點(diǎn)的最佳方式?
還是那句話(huà)，組織中的很多問(wèn)題，不是靠培訓能解決的。而屬于培訓覆蓋范疇的，很多時(shí)候面授也未必是最好的方法。這就要求培訓管理者跳開(kāi)傳統的一提培訓就上課的思路，多去想想問(wèn)題本身的解決方法。缺少必要的知識和常識，也許需要課程培訓。缺少意識、理念，也許就需要做一些體驗式的學(xué)習。而經(jīng)驗、方法論不足的，也許需要想辦法促進(jìn)組織內網(wǎng)絡(luò )連接和社群學(xué)習。對于一些新工具、新模型，也許就要實(shí)際模擬演練才能真正掌握?？傊?，見(jiàn)招拆招，不要在上課一條路上吊死。
標桿員工的成長(cháng)經(jīng)驗是什么?
這個(gè)問(wèn)題主要是用來(lái)驗證問(wèn)題三的解決思路。公司里面有一批員工，他們的工作方法和思考方式被視作標桿，從他們身上可以提取出企業(yè)重要的“內部知識”(隱形的know-how)。從這些標桿員工的成長(cháng)軌跡，去對照我們解決痛點(diǎn)的方式，會(huì )進(jìn)一步驗證方法的可行性。舉例來(lái)說(shuō)，公司里面那些成長(cháng)為優(yōu)秀干部的副手，他們一般的鍛煉途經(jīng)是什么?也許是參與新項目、也許是帶更大團隊、也許是跨職能輪崗。那么，我們在設計新的干部培養方案時(shí)，就要考慮從過(guò)往經(jīng)驗中能夠汲取什么，盡量在教學(xué)設計和教學(xué)環(huán)節上加以還原，和公司的“內部知識”相呼應，而不是照搬能力模型去匹配課程。
哪些項目任務(wù)可以由學(xué)員自己來(lái)完成?
傳統的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規則，然后費心費力讓學(xué)員參與。但實(shí)質(zhì)上，這是本末倒置的做法。學(xué)習的主體永遠是學(xué)員，學(xué)以致用的主體也永遠是學(xué)員。我們要想的應該是，學(xué)員是否可以自己來(lái)完成學(xué)習，需要什么觸發(fā)機制，需要營(yíng)造什么氛圍，甚至是否可以把培訓這件事授權給學(xué)員來(lái)完成。很多人都讀過(guò)《參與感》，也很羨慕小米發(fā)動(dòng)粉絲來(lái)參與產(chǎn)品的設計。那么，我們是否也可能把學(xué)員和培訓設計者兩個(gè)角色混合起來(lái)呢?答案是確定無(wú)疑的!
學(xué)員通過(guò)過(guò)程參與收獲了什么?
如果我們對學(xué)員的參與感達成了共識，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是參與的收獲是什么?我們的預期是什么，學(xué)員的預期是什么。目前還有一個(gè)誤區，在教學(xué)設計上追求花樣，學(xué)員玩了、樂(lè )了、新鮮了，但最后好像什么也沒(méi)剩下。嚴謹的培訓設計一定既關(guān)注過(guò)程，又關(guān)注產(chǎn)出。培訓和我們日常的管理是一樣的道理，目標是什么，實(shí)現目標的路徑是什么，變量是什么，這些都要心中有數。
學(xué)習的效果如何度量?
這里我談的不僅僅是培訓評估的問(wèn)題。做培訓的人容易掉到自己職業(yè)的圈圈里，其實(shí)，我們應該關(guān)注的是站在學(xué)員角度的收獲評估。最直接的是學(xué)員自己是否有收獲，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持續用。間接一點(diǎn)，是學(xué)員的直接上級，他對于學(xué)員的學(xué)習收獲怎么看。是浪費時(shí)間，還是有一點(diǎn)效果，還是很有幫助。再遠一點(diǎn)，是從公司的角度看，這批學(xué)員做為一類(lèi)群體，是否能到了提高，是否提升了公司人才的厚度。我經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)，培訓評估不是我們自己評估自己，而是我們的BOSS來(lái)評估我們的工作。我們的BOSS是誰(shuí)?通常來(lái)說(shuō)，是公司的核心管理層，以及核心的意見(jiàn)領(lǐng)袖，而不是表面上的HR主管。
說(shuō)到底，企業(yè)培訓這事兒，培訓管理者既可以做的很累，讓自己累的24小時(shí)沒(méi)有時(shí)間休息。但是，培訓也可以做的很輕松。把學(xué)員發(fā)動(dòng)起來(lái)，把干部們發(fā)動(dòng)起來(lái)，培訓人甚至可以把絕大部分的工作發(fā)包出去，而且效果要好很多。很多時(shí)候，戰術(shù)的勤奮代替不了戰略的懶惰。問(wèn)對問(wèn)題，做對培訓，正是此意。